PSIKOTERAPI ???

Psikoterapi adalah terapi yang dilakukan secara psikologis terhadap gangguan atau hambatan psikis yang dialami klien, yang dilakukan oleh tenaga-tenaga psikolog yang sudah terlatih dengan baik. Yaitu tenaga yang memiliki keahlian profesi psikologi, mempunyai pemahaman terapi psikologis, dan mempunyai kewenangan untuk bertanggung jawab terhadap proses psikoterapi.

1.      Dibawah ini merupakan jenis-jenis pendekatan yang ada didalam psikoterapi:

a.      Pendekatan Psikodinamika dalam Psikoterapi

Pendekatan ini fokus pada mengubah masalah perilaku, perasaan dan pikiran dengan cara memahami masalah yang biasanya tersembunyi di pikiran bawah sadar. Psikodinamika pertama kali diciptakan oleh Sigmund Freud (1856-1939), beliau merupakan sorang neurologis dari Austria.

Menurut Freud kepribadian terdiri atas tiga aspek, yaitu:

a.       Das Es (the id) merupakan aspek biologis yang dibawa sejak lahir atau kebutuhan yang ingin dipenuhi.

b.      Das Ich (the ego) merupakan aspek psikologis yang bertugas sebagai pelaksana kebutuhan (id)

c.       Das Ueber Ich (the superego) merupakan aspek sosiologis yang mengontrol baik-buruk, boleh-tidaknya sesuatu dorongan ego agar tidak bertentangan dengan moral/norma.

Terdapat lima etode metode yang digunakan freud untuk trapeutik  adalah  asosiasi bebas , analisis mimpi, analisis resistensi, analisis transferensi, penafsiran :

1.      Asosiasi Bebas

Asosiasi bebas adalah suatu metode pemanggilan kembali pengalaman-pengalaman masa lampau dan pelepasan emosi-emosi yang berkaitan dengan situasi traumatic dimasa lampau yang dikenal dengan katarsis. Selama proses asosiasi bebas berlangsung , tugas analisis adalah mengenali bahan yang direpres dan dikurung didalam ketidaksadaran. Penghalangan-penghalangan oleh klien terhadap asosiasi-asosiasi merupakan isyarat bagi adanya bahan yang membangkitkan kecemasan. Analisis menafsirkan bahan itu dan menyampaikannya kepada klien, membimbing klien kearah peningkatan pemahaman atas dinamika-dinamika yang mendasarinya yang tidak disadari oleh klien.

1.      Analisis penafsiran

Teknik yang digunakan oleh terapis untuk menganalisis asosiasi bebas, mimpi, resistensi, dan transferensi perasaan klien dengan tujuan untuk menemukan materi yang tidak disadari. Dengan demikian ego klien dapat mencerna materi tersebut melalui pemahaman baru dengan penuh kesadaran

2.      Analisis mimpi

Sebuah prosedur yang penting untuk menyingkap bahan yang tidak disadari dan memberikan klien pemhaman atas masalah yang tidak terselesaikan. Freud memandang mimpi-mimpi sebagai jalan istimewa menuju ketidaksadaran. Karena didalam mimpi terungkap hasrat, kebutuhan dan ketakutan yang tidak disadari.

3.      Analisis resistensi

Freud memandang resistensi sebagai dinamika tak sadar yang digunakan oleh klien sebagai pertahanan terhadap kecemasan yang tidak bisa dibiarkan. Akan meningkat jika klien sadar atas dorongan depresi itu. Resistensi bukan hanya sesuatu yang harus diatasi, tetapi harus dilihat sebagai alat bertahan terhadap kecemasan yang dapat mengambat klien untuk mengalami kehidupan yang memuaskan.

4.      Analisis transferensi

Transferensi dilakukan dengan mengusahakan agar klien mampu mengembangkan transferensinya untuk mengungkap kecemasan yang dialami pada masa kanak-kanak. Jika transferensi tidak ditangani dengan baik maka klien dapat menolak perlakuan terapis dan proses terapis dapat dirasakan sebagai hukuman. Oleh karena itu terapis harus bersifat objektif, metral, anonim dan pasif.

b.      Pendekatan Psikologi Belajar dalam Psikoterapi

Pendekatan ini berfokus pada hukum pembelajaran, bahwa perilaku seseorang dengan semua aspeknya sekarang ini adalah hasil dari proses belajar dan hal ini diperoleh dalam interaksinya dengan dunia luar. Tokoh yang melahirkan teori-teori belajar adalah Skinner, Albert Bandura dan masih banyak lagi.

Skinner

Operant conditioning merupakan penguatan yang dapat mengahsilkan perilaku yang diharapkan, serta pemanfaatan situasi diluar klien yang dapat memperkuat perilaku klien yang dapat dikehendaki. Penguatan hendaknya sesuai dengan kebutuhan anak yang diberikan secara sistematis dan untuk itu terapis harus mengetahui kapan dan bagaimana penguatan itu diberikan dan merancang perilaku yang memerlukan penguatan. Contohnya seorang anak yang malas membersihkan kamarnya, orang tuanya akan memberikan koin apabila anaknya mau membersihkan kamar. Namun apabila anak itu tidak mau membersihkan kamar, tidak akan mendapatkan koin dari orang tuanya.

Albert Bandura Social learning theory (teori sosial-belajar) menolak suatu konsep bahwa manusia adalah pribadi yang mekanistik dengan model perilakunya yang deterministik, karena pada manusia ada kebebasan dalam menghadapi rangsangan dari lingkungan dan bukan semata-mata sebagai subjek yang pasif. Menurut bandura, sebagian besar tingkah laku manusia dipelajari melalui peniruan (imitation) maupun penyajian contoh perilaku (modelling). Contohnya orang tua dan guru memainkan peranan penting sebagai seorang model atau tokoh bagi anak untuk menirukan perilaku membaca. Anggota keluarga yang dilihat oleh anak sering membaca atau memegang buku di rumah akan merangsang anak untuk mencoba mengenal buku.

c.       Pendekatan Humanistik dalam Psikoterapi

Pendekatan ini menganggap bahwa setiap manusia itu unik dan setiap manusia sebenarnya mampu menyelesaikan masalahnya sendiri. Oleh karena itu dalam terapi humanistik, seorang psikoterapis berperan sebagai fasilitator perubahan saja, bukan mengarahkan perubahan. Psikoterapis tidak mencoba untuk mempengaruhi klien, melainkan memberi kesempatan klien untuk memunculkan kesadaran dan berubah atas dasar kesadarannya sendiri.

Carl Rogers

Seorang psikolog humanistik, Rogers menekankan pentingnya relasi antarpribadi dengan sikap saling menghargai dan tanpa prasangka (antara klien dan terapis) dalam membantu individu mengatasi masalah-masalah kehidupannya serta dalam mempermudah perkembangan kepribadian. Rogers meyakini bahwa klien sebenarnya memiliki jawaban sendiri atas permasalahan yang dihadapinya dan tugas terapis hanya membimbing klien menemukan jawaban yang benar. Menurut Rogers, teknik-teknik assesmen dan pendapat terapis bukanlah hal yang penting dalam treatment kepada klien. Rogers menjelaskan bahwa dalam diri seseorang terdapat konsep diri yang real dan konsep diri yang ideal.  Bentuk konsep diri yang incongruence dapat berupa mekanisme pembelaan diri yaitu:

a.       Penyimpangan atau distorsi, sebuah konsep diri yang sebenarnya tidak cocok dengan feeling selfnya, namun dipaksakan supaya cocok.

b.      Penyangkalan (denial), suatu upaya untuk mempertahankan integritas konsep dirinya dengan menolak secara sadar pengalaman pengalaman yang berbahaya dengan memalsukan realitas bahwa pengalaman tersebut tidak ada.

d.      Pendekatan Kognitif dalam Psikoterapi

Terapi kognitif punya konsep bahwa perilaku manusia itu dipengaruhi oleh pikirannya. Oleh karena itu pendekatan kognitif terapi lebih fokus pada memodifikasi pola pikiran untuk bisa mengubah perilaku. Pandangan ini berasumsi bahwa disfungsi pikiran menyebabkan disfungsi perasaan dan disfungsi perilaku. Tokoh besar dalam kognitif terapi antara lain Albert Ellis. Ia menyatakan bahwa secara alamiah setiap manusia adalah irasional. Dimana ketika seseorang dikuasai pemikiran irasional, maka pemikiran tersebut akan mengarahkan kepada kebencian diri. Kebencian diri selanjutnya akan mengarahkan kepada perilaku merusak diri ( self distructive) dan kemudian secepatnya menumbuhkan kebencian kepada orang lain. Rational Emotive Therapy (RET) merupakan terapi yang diberikanseorang terapis kepada klien nya agar klien dapat berpikir secara rasional. RET ini dibangun atas dasar filosofi “apa yang menggangu jiwa manusia bukanlah peristiwa-peristiwa yang dialaminya, tetapi bagaimana manusia itu mereaksi dan berprasangka terhadap peristiwa tersebut. RET ini berfokus pada peristiwa yang dialami saat ini, bukan peristiwa masa lalu seperti psikoanalisa.

2.      Contoh kasus yang dapat ditangani dalam pendekatan psikoterapi

a.      Kasus psikodinamika : klien pernah mengalami trauma diperkosa oleh pamannya sehingga sangat membenci pamannya dan berusaha melupakannya. Terapis mencoba menggali informasi dengan membuat klien mengingatnya sehingga memancing emosi klien maka klien diberikan katarsis (pelampiasan) yaitu sebuah ruangan dimana klien dapat mengekspresikan kemarahannya seperti berteriak sekeras-kerasnya didalam ruangan katarsis atau meninju boneka. Ini merupakan contoh kasus dari asosiasi bebas dimana klien dibiarkan untuk memunculkan ketidaksadarannya. Hal ini berkaitan dengan proses katarsis.

b.      Kasus behavioristik

Klien mempunyai trauma terhadap tikus sehingga ia sangat takut kepada tikus. Disini terapis berusaha menyembuhkan masalah klien dengan menghadapkan klien pada sampel dari hal yang ditakuti oleh klien. Pertama terapis memberikan klien gambar tikus yang kecil, gambar tikus yang besar, gantungan kunci tikus, boneka tikus hingga pada tikus sungguhan. Klien harus dapat melewati pemaparan untuk menunjukkan bahwa klien telah siap melanjutkan pemaparan berikutnya tanpa memberikan reaksi ketakutan.

c.       Kasus humanistic

Klien memiliki permasalahan pada konsep dirinya yaitu incongruence (pertentangan batin), klien sebenarnya sangat kesal dengan orang tuanya, karena memaksa klien untuk mengambil kuliah jurusan akutansi. Padahal klien paling membenci menghitung, karena tekanan orang tuanya klien tersebut terpaksa harus masuk kuliah jurusan akutansi. Tetapi karena adanya mekanisme rasionalisasi, klien tersebut tidak boleh kesal dengan orang tuanya, walau bagaimanapun juga mereka tetap orang tua yang harus dihormati dan dihargai keputusannya.

d.      Kasus kognitif

Klien mengalami peristiwa “gagal dalam ujian matematika”. Karena hal tersebut klien jadi memiliki keyakinan irasional didalam dirinya “saya gagal tes, berarti saya sebagai orang yang mengalami kegagalan total”. Hasil dari pemikiran klien tersebut membuatnya merasa tertekan. Dalam peristiwa ini terapis menggunakan Rational Emotive Therapy untuk membantu klien agar dapat berpikir secara rasional terhadap peristiwa yang dialami saat ini.

3.      Pandangan mengapa kasus-kasus diatas dapat ditangani oleh pendekatan-pendekatan dibawah ini

a.       Psikodinamika : karena didalam pendekatan psikodinamika, klien dapat menyadari apa yang sebelumnya tidak disadarinya. Gangguan psikologis mencerminkan adanya masalah dibawah sadar yang belum terselesaikan. Untuk itu klien perlu menggali bawah sadarnya untuk mendapatkan solusi. Dengan memahami masalah yang dialami, maka seseorang dapat mengatasi segala masalahnya melalui insight atau pemahaman pribadi.

b.      Behavioristik : karena dalam pendekatan behavioristik, membantu klien untuk menghilangkan perilaku yang maladaptif dan lebih banyak mempelajari perilaku yang efektif. Serta menghilangkan kesalahan dalam belajar dan berperilaku, mengganti dengan pola-pola perilaku yang lebih bis menyesuaikan.

c.       Humanistik : karena dalam pendekatan humanistik, membantu klien untuk memberikan jalan terhadap potensi yang dimiliki seseorang menemukan sendiri arahnya secara wajar dan menemukan dirinya sendiri yang nyata atau yang ideal dan mengeksplorasi emosi yang majemuk serta member jalan bagi pertumbuhan dirinya yang unik.

d.      Kognitif : karena dengan pendekatan kognitif klien dapat mengubah pola pikir dengan cara meningkatkan kesadaran dan berpikir rasional.

Referensi :

Adi, K. (2013). Esensial Konseling: Pendekatan Traint and Factor dan Client Centered. Yogyakarta : Garudhawaca.

Gunarsa, S, (2007). Konseling dan Psikoterapi. Jakarta : Gunung Mulia.

Semium, Y. (2006). Teori kepribadian dan terapi psikoanalitik Freud. Yogyakarta : Kanisius.

Suryabrata, S. (2005). Psikologi kepribadian. Jakarta : PT. Raja Grafindo Persada.

Anonim.(2009).Psikoterapi. http://psychologygroups.blogspot.com/2009/03/psikoterapi.html. diakses tanggal 20 Maret 2015.

Tri Abdul. (20014). Teori Belajar Sosial (Social Learning Teory) Albert Bandura. http://tasawuf-psikoterapi-2012-ush-stainta.blogspot.com/2014/03/teori-belajar-sosial-social-learning_28.html. diakses tanggal 21 maret 2015

Psikologi Manajemen Tugas 3

I. Peranan konflik dalam mengembangkan manajemen diPerusahaan

Konflik merupakan hal yang biasa terjadi di sebuah perusahaan, namun tidak selamanya konflik itu menjadi sesuatu yang negatif. Manajemen konflik sangat berpengaruh bagi kemajuan perusahaan dan organisasi yang ada di dalamnya. Konflik yang tidak segera ditangani akan membawa permasalahan bagi perusahaan. Namun jika konflik itu ditangani secara tepat bisa menjadi kemajuan untuk perusahaan itu sendiri. Menurut Ross (1993), manajemen konflik merupakan langkah yang diambil para pelaku untuk mengarahkan perselisihan kearah yang mungkin atau tidak mungkin menghasilkan ketenangan dan hal positif.

Contoh kasus:

VIVAnews-

Selasa, 26 Juli 2011

“asosiasi Pilot disalah satu penerbagan Indonesia mengancam mogok. Monatar menjelaskan akar masalah yang menyebabkan munculnya ancaman aksi mogok pilot adalah tak adanya titik temu antara anggota asosiasi pilot dengan pihak manajemen. Anggota Asosiasi pilot masih menuntut adanya kesetaraan gaji antara pilot lokal dan asing.  Sementara pihak manajemen tidak mengabulkan permintaan tersebut. Status pilot asing di salah satu penerbangan indonesia juga bersifat sementara. Para pilot asing yang berjumlah 43 orang ini hanya akan bekerja untuk maskapai penerbangan nasional tersebut selama satu tahun. Aksi mogok tersebut rencananya akan berlangsung pada Kamis, 28 juli 2011.

Jasa layanan penerbangan ini merupakan maskapai penerbangan local terbesar di Indonesia. Maskapai ini diketahui memiliki 19 rute penerbangan internasional meliputi Asia, Korea, Jepang, Australia, Timur Tengah, dan Belanda. Sementara untuk rute penerbangan local, maskapai ini tercatat memiliki 31 rute penerbangan mulai dari kota di Nangroe Aceh Darussalam hingga papua.

Penyelesaian kasus:

Seharusnya pihak manajemen maskapai ini menyetarakan gaji serta tunjangan yang didapat pada pilot asing dan pilot local agar tidak ada kecemburuan antara kedua belah pihak. Jadi wajar saja kalau pilot local mengancam mogok, agar sistem manajemen di maskapai ini menjadi lebih baik dan lebih adil pada semua pegawainya.



II. Peranan kepemimpinan untuk mengatasi konflik yang terjadi didalam manajemen perkantoran

Pemimpin adalah inti dari manajemen. Kepemimpinan hanya dapat dilaksanakan oleh seorang pemimpin. Seorang pemimpin adalah seorang yang memilki keahlian dalam memimpin, oleh sebab itu sebagai pemimpin harus bersikap adil dalam berorganisasi. Serta dapat menangani secara bijaksana dalam memecahkan sebuah konflik, baik konflik pribadi, konflik antar individu maupun konflik antar kelompok.

Contoh kasus:

Peran Kepemimpinan Dalam Krisis Perusahaan Nissan Persaingan selalu menghasilkan pihak yang menang dengan pihak yang kalah. Perusahaan yang mampu meraih keunggulan kompetitif, maka perusahaan itulah yang keluar sebagai pemenang. Di sinilah letak peran penting seorang pemimpin. Mau dibawa berlabuh ke manakah perusahaan itu? Arah tujuan kapal tergantung oleh kapten kapal, begitu pula arah dan strategi perusahaan yang sangat tergantung peran kepemimpinan untuk mencapai tujuannya.

Peran kepemimpinan dalam kondisi krisis perusahaan dapat dilihat dari kegigihan Nissan keluar dari jurang kegagalan. Pada tahun 1998, tanda-tanda jatuhnya perusahaan otomotif raksasa Jepang itu semakin Nampak jelas. Para petinggi Nissan sudah tidak berdaya menghadapi persaingan bisnis saat itu, ditambah lagi timbunan hutang yang menggunung sekitar puluhan miliar US Dollar. Ketika kondisi darurat seperti itu, dewi fortuna masih berpihak pada Nissan. Perusahaan otomotif dari Perancis, Renault sepakat membeli 37 persen saham Nissan dengan satu syarat yaitu menempatkan salah satu utusannya sebagai CEO di Nissan. Dialah Carlos Ghosn, tokoh dibalik revolusi Nissan menggebrak kembali pasar global. Setibanya di Jepang, Ghosn segera menentukan langkah kunci yang terdiri dari tiga langkah. Langkah awal Ghosn ialah membangun kepercayaan bangkit untuk berubah pada setiap pekerja di saat darurat itu. Perubahan yang dilakukan harus berdasarkan visi ke depan untuk menembus pasar global masa depan, serta penerapan yang tegas atas strategi-strategi perusahaan yang telah disusun.

Langkah kedua, Ghosn menyusun dua strategi dalam suatu rencana yang dia sebut Nissan Recovery Plan. Strategi pertama yaitu segera melakukan revitalisasi produk-produk baru Nissan. Proses pengembangan produk-produk baru harus dipercepat. Untuk menjalankan strategi itu, Nissan merekrut Shiro Nakamura, desainer mobil ternama di Jepang. Di sisi lain, strategi kedua yaitu melakukan efisiensi biaya sebesar-besarnya. Menutup pabrik-pabrik operasional yang dianggap kurang begitu mendesak, dan pengalihan operasional untuk lebih terfokus pada operasional sentral.

Langkah ketiga Ghosn untuk menyempurnakan tahapan strateginya ialah membentuk tim inti yang langsung dipimpin olehnya. Tugas tim inti sangan jelas dan tegas, yaitu memastikan bahwa Recovery Plan dapat diimplementasikan secara optimal. Bagaimana pun sempurnanya rencana yang disusun harus disertai implementasi yang tegas. Di sini letak vital peran Ghosn untuk kembali mengangkat kebesaran Nissan di pasar otomotif global.

Kerja keras dalam misi yang hampir mustahil itu berbuah manis pada tahun 2001 dan tahun-tahun berikutnya. Sang raksasa telah bangkit dengan menunjukkan prestasi demi prestasi. Tahun 2005 produk andalannya Nissan X-Trail melenggang menjadi primadona di pasar otomotif global. Diikuti Nissan Grand Livina yang juga booming pada tahun 2007. Dibalik kesuksesan demi kesuksesan Nissan, ialah peran Charles Ghosn yang membawa Nissan keluar dari jurang kebangkrutan. Kepemimpinan yang dimiliki dengan keyakinan penuh menghadapi situasi krisis mampu mendorong kinerja optimal setiap pekerjanya untuk mencapai visi Nissan yang besar dengan implementasi yang tegas. Jadi Peran kepemimpinan sangat vital dalam strategi perusahaan menghadapi masa krisis, dengan visi ke depan sebagai arah perusahaan disertai penerapan yang tegas untuk kembali meraih keunggulan bisnis.

Rangkuman keadaan:

Pada tahun 1998, tanda-tanda jatuhnya perusahaan otomotif raksasa Jepang itu semakin Nampak jelas. Para petinggi Nissan itu sudah tidak berdaya menghadapi persaingan bisnis saat itu, ditambah lagi timbunan hutang yang menggunung sekitar puluhan miliar US Dollar. Perusahaan otomotif dari Perancis, Renault sepakat membeli 37 persen saham Nissan dengan satu syarat yaitu menempatkan salah satu utusannya sebagai CEO di Nissan, dialah Carlos Ghosn, tokoh dibalik revolusi Nissan itu menggebrak kembali pasar global. Peran Ghosn untuk kembali mengangkat kebesaran Nissan di pasar otomotif global berhasil, Ghosn mampu membawa Nissan keluar dari jurang kebangkrutan pada tahun 2001 hingga tahun-tahun berikutnya.

Penyelesaian kasus:

Nissan seharusnya menciptakan keluaran mobil yang lebih inovatif, sehingga memunculkan banyak peminatnya. Tapi, Nissan sudah bebas dari kata bangkrut semenjak kedatangan Carlos Ghosn yang mampu mengatasi masa krisis Nissan dengan membuat tiga langkah kerja yaitu, Langkah awal Ghosn ialah membangun kepercayaan bangkit untuk berubah pada setiap pekerja di saat darurat itu. Langkah kedua, Ghosn menyusun dua strategi dalam suatu rencana yang dia sebut Nissan Recovery Plan. Langkah ketiga Ghosn untuk menyempurnakan tahapan strateginya ialah membentuk tim inti yang langsung dipimpin olehnya. Tugas tim inti sangan jelas dan tegas, yaitu memastikan bahwa Recovery Plan dapat diimplementasikan secara optimal.


III. Pandangan tentang praktek dehumanisasi

Menurut KBBI (Kamus Besar Bahasa Indonesia) Dehumanisasi merupakan penghilangan harkat martabat manusia. Hal ini cukup banyak terjadi di perusahaan kecil (home industry) maupun perusahaan besar di Indonesia. Banyak pekerja yang tidak memperoleh upah setelah bekerja selama berbulan-bulan, bahkan bisa berujung pada kekerasan. Tenaga kerja Indonesia yang menjadi pekerja di luar negri juga banyak mengalami kasus dehumanisasi. Sehingga membuatnya seperti tahanan yang tidak mempunyai hak untuk bebas. Kasus dehumanisasi sangat meresahkan, dan juga menjadi PR buat pemerintah Indonesia untuk lebih berhati-hati menyalurkan tenaga kerjanya.

Contoh kasus Pertama:

Pabrik China Perbudak Orang Cacat Mental

Kompas : Selasa, 14 Desember 2010

BEIJING, KOMPAS.com - Pihak berwenang China menutup sebuah pabrik di barat negara karena diduga telah memperbudak 11 orang pekerja, kebanyakan cacat mental, selama bertahun-tahun dalam kondisi yang sangat menyedihkan, lapor media pemerintah Selasa (14/12). Kasus tersebut, yang merupakan contoh terbaru penyalahgunaan tenaga kerja di Negara yang luas itu, muncul tiga tahun setelah kasus skandal perbudakan besar yang melibatkan ribuan pekerja yang ditemukan dipaksa bekerja di tempat pembakaran batu- bata. Ke-11 orang itu bekerja di sebuah pabrik bahan bangunan di Xinjiang barat dengan jam kerja yang panjang, mengalami pemukulan secara reguler, dan diberi makanan yang layak untuk anjing, lapor Beijing News. Mereka bekerja di sebuah pabrik bernama Jiaersi Green Construction Material Chemical Factory dan tak satu pun dari mereka yang dibayar, kata laporan itu. Beberapa dari mereka telah bekerja selama empat tahun. Para pekerja yang mencoba untuk melarikan diri dipukuli secara rutin. Menurut pemilik pabrik itu, Li Xinglin, para pekerja dikontrak untuk bekerja di pabrik tersebut oleh sebuah lembaga bantuan yang tidak terdaftar bagi penyandang cacat yang berbasis di Provinsi Sichuan di barat daya negara itu, kata Beijing News.

Contoh kasus Kedua:

2 buruh di Yogya disekap selama 6 bulan

Merdeka.com - Dua orang buruh di UD Sarijaya disekap oleh pemilik UD Sarijaya selama enam bulan di tempat mereka bekerja di Kasihan Bantul. Penyekapan tersebut terungkap setelah Istri dua orang buruh tersebut melaporkan kejadian tersebut kepada Polda DIY. Dari hasil penyelidikan Polda, Minggu malam Polda bersama Aliansi Buruh Yogyakarta melakukan penggerebekan lokasi tempat buruh disekap. Menurut keterangan Sekjen ABY (Alian Buruh Yogyakarta) Kirnadi, penggerebekan dilakukan sekitar pukul 22.30 malam dan langsung menyelamatkan dua buruh yang disekap yaitu Subandi dan Heri Sutahya. "Saat ini korban sudah bersama keluarganya, kondisi korban tidak papa, hanya letih dan kecapekan karena selama enam bulan bekerja di bawah pengawasan dan sedikit waktu istirahat," kata Kirnadi saat melakukan konferensi pers di sekretariat ABY, Senin (19/05) siang. Menurutnya Kirnadi, dua korban penyekapan tersebut disekap oleh pemilik UD Sarijaya selama enam bulan tanpa diperbolehkan pulang ke rumah. Hanya beberapa kali saja korban diperbolehkan pulang. "Korban disekap dan terus bekerja, dari keterangan korban, hanya pernah boleh pulang ketika tahun baru dan pemilu dan kalau sedang sakit," kata Kirnadi. Latar belakang penyekap tersebut menurut Kirnadi karena kedua buruh tersebut terlibat utang karena menggunakan uang perusahaan. Keduanya masing-masing berhutang, Subardi 110 juta dan Heri 75 juta. Keduanya kemudian disekap dan bekerja tanpa diperbolehkan pulang untuk melunasi hutang tersebut. "Mereka menggunakan uang perusahaan, karena itu sanksinya mereka bekerja tanpa boleh pulang, dan diawasi security," jelas Kirnadi. Sementara itu direktur LBH SIKAP, Muhammad Yusuf yang mendampingi dua korban penyekapan menjelaskan meski korban terlibat menggunakan uang perusahaan, namun tidak bisa diperlakukan dengan cara menyekap mereka seperti itu. "Menyekap itukan tidak terbatas karena orang diikat dan lainnya, tapi juga dibatasi ruang geraknya dalam ruang dan diawasi, ini termasuk penyekapan. Terlepas dari latar belakang kenapa mereka disekap, tetap saja ini tindak kriminal," kata Yusuf.



· Jika praktek dehumanisasi ini masih terus berlangsung dan tidak dapat dihentikan maka dapat menimbulkan pelanggaran HAM yang mengancam kesejahteraan para pekerja dan para pekerja tidak bisa meraih hak/kebebasan yang seharusnya ia peroleh, karena penyalahgunaan wewenang yang dilakukan atasan terhadap bawahan.




Referensi :

beritabisnisnews.blogspot.com/2011/07/separuh-pilot-garuda-tak-ikut-mogok.html?m=1

https://www.scribd.com/doc/87034147/PENGERTIAN-PERAN-KEPEMIMPINAN-1#scribd

http://kbbi.web.id/dehumanisasi

http://www.merdeka.com/peristiwa/2-buruh-di-yogya-disekap-selama-6-bulan.html

http://www.scribd.com/doc/101585486/KASUS-DEHUMANISASI#scribd

Tugas Manajemen 2

Teori Motivasi dalam Menggerakan Proses Kerja Karyawan

1.  Teori Motivasi Tata Tingkat Kebutuhan dari Maslow

Teori tata tingkat kebutuhan dari Maslow mungkin merupakan teori motivasi kerja yang paling luas dikenal. Maslow selanjutnya mengajukan bahwa ada lima kelompok kebutuhan, yaitu kebutuhan fisiologis, rasa aman, sosial, harga diri, dan aktualisasi diri.

Menurut Maslow, individu dimotivasi oleh kebutuhan yang belum dipuaskan, yang paling rendah, paling dasar dalam tata tingkat. Kebutuhan pada tingkat berikutnya yang lebih tinggi menjadi dominan. Dua tingkat kebutuhan dapat beroperasi pada waktu yang sama, tetapi kebutuhan pada tingkat lebih rendah yang dianggap menjadi motivator yang lebih kuat dari perilaku.

a.  Kebutuhan fisiologis adalah kebutuhan yang timbul berdasarkan kondisi fisiologis badan kita, seperti kebutuhan untuk makan dan minum, kebutuhan akan udara segar (oksigen). Kebutuhan fisiologis merupakan kebutuhan dasar yang harus dipenuhi. Misalnya dalam bekerja dibutuhkan waktu untuk istirahat sejenak.

b. Kebutuhan rasa aman adalah kebutuhan yang mencakup  rasa untuk dilindungi dari bahaya dan ancaman fisik. Dalam bekerja misalnya dibutuhkan safety perlengkapan agar terhindar dari kecelakaan kerja.

c. Kebutuhan sosial adalah kebutuhan yang mencakup memberi dan menerima persahabatan, cinta kasih, dan rasa memiliki. Setiap orang ingin menjadi anggota kelompok sosial, ingin mempunyai teman. Dalam bekerja kita jumpai kelompok informal yang merupakan kegiatan untuk memenuhi kebutuhan sosial seorang tenaga kerja.

d.    Kebutuhan harga diri (esteem needs) adalah kebutuhan harga diri yang meliputi dua jenis: Yang pertama mencakup faktor-faktor internal, seperti kebutuhan harga diri, kepercayaan diri, dan kompetensi. Sedangkan  yang kedua mencakup faktor-faktor eksternal kebutuhan yang menyangkut reputasi seperti mencakup kebutuhan untuk dikenali dan diakui statusnya. Dalam pekerjaan kebutuhan harga diri ini dapat terungkap dalam keinginan untuk dipuji dan keinginan untuk diakui prestasi kerjanya. Dan juga keinginan untuk didengar dan dihargai pandangannya.

e.    Kebutuhan aktualisasi diri adalah kebutuhan untuk melakukan pekerjaan sesuai dengan kemampuan yang dimiliki. Mislanya dalam bekerja, Kebutuhan ini mencakup kebutuhan untuk menjadi kreatif, kebutuhan untuk dapat merealisasikan potensinya secara penuh. Dan menekankan kebebasan dalam melaksanakan tugas pekerjaanya.

2.  Teori Motivasi Dua Faktor dari Herzberg

Teori dua faktor juga dinamakan teori hygiene-motivasi yang dikembangkan oleh Herzberg. Ia menemukan bahwa faktor-faktor yang menimbulkan kepuasan kerja berbeda dengan faktor-faktor yang menimbulkan ketidakpuasan kerja. Faktor-faktor yang menimbulkan kepuasan kerja, yang ia namakan faktor motivator, mencakup faktor-faktor yang berkaitan dengan isi dari pekerjaan, yang merupakan faktor intrinsik dari pekerjaan yaitu:

a.    Tanggung jawab (responsibility), besar kecilnya tanggung jawab yang dirasakan diberikan kepada seorang tenaga kerja.

b.  Kemajuan (advancement), besar kecilnya kemungkinan tenaga kerja dapat maju dalam pekerjaannya.

c.    Pekerjaan itu sendiri, besar kecilnya tantangan yang dirasakan tenaga kerja dari pekerjaannya.

d. Capaian (achievement), besar kecilnya kemungkinan tenaga kerja mencapai prestasi kerja yang tinggi.

e.   Pengakuan (recognition), besar kecilnya pengakuan yang diberikan kepada tenaga kerja atas unjuk kerjanya.

Jika faktor-faktor tersebut tidak ada, tenaga kerja menurut Herzberg, merasa not satisfied (tidak lagi puas), yang berbeda  dari dissatisfied (tidak puas).

Kelompok faktor yang lain yang menimbulkan ketidakpuasan, berkaitan dengan konteks dari pekerjaan, dengan faktor-faktor ekstrinsik dari pekerjaan, dan meliputi faktor-faktor:

a. Administrasi dan kebijakan perusahaan, derajat kesesuaian yang dirasakan tenaga kerja dari semua kebijakan dan peraturan ynag berlaku dalam perusahaan.

b.  Penyeliaan, derajat kewajaran penyeliaan yang dirasakan diterima oleh tenaga kerja.

c.    Gaji, derajat kewajaran gaji yang diterima sebagai imbalan unjuk kerjanya.

d.  Hubungan antarpribadi, derajat kesesuaian yang dirasakan dalam berinteraksi dengan tenaga kerja lainnya.

e.    Kondisi kerja, derajat keseuaian kondisi kerja dengan proses pelaksanaan tugas pekerjaannya.

Kelompok faktor ini dinamakan kelompok hygiene. Kalau faktor-faktor dirasakan kurang atau tidak diberikan, maka tenaga kerja akan merasa tidak puas (dissatisfied). Tenaga kerja akan banyak mengeluh. Jika faktor-faktor hygiene dirasakan ada atau diberikan, maka yang timbul bukanlah kepuasan kerja, tetapi menurut Herzberg, not dissatisfied atau tidak lagi puas.

Faktor-faktor yang termasuk dalam kelompok faktor motivator cenderung merupakan faktor-faktor yang menimbulkan motivasi kerja yang lebih bercorak proaktif, sedangkan faktor-faktor yang termasuk dalam kelompok hygiene cenderung menghasilkan motivasi kerja yang lebih reaktif.

  

3.  Teori Motivasi Berprestasi dari McClelland

Teori motivasi berprestasi dikembangkan oleh David McClelland. Sebenarnya lebih tepat teori ini disebut teori kebutuhan  dari McClelland, karena ia tidak saja meneliti tentang kebutuhan untuk berprestasi (need for achievement), tapi juga tentang kebutuhan untuk berkuasa (need for power), dan kebutuhan untuk berafiliasi/berhubungan (need for affiliation).

                                                        

Kebutuhan untuk berprestasi (need for achievement). Ada sementara orang yang memilki dorongan yang kuat untuk berhasil. Mereka bergairah untuk melakukan sesuatu lebih baik dan lebih efesien dibandingkan hasil sebelumnya. Dorongan ini disebut kebutuhan untuk berprestasi (the achievement need = nAch). Mereka yang memilki kebutuhan untuk berprestasi yang tinggi lebih menyukai pekerjaan-pekerjaan dimana mereka memilki tanggung jawab pribadi, akan memperoleh balikan dan tugas pekerjannya memilki risiko yang sedang (moderate).

Kebutuhan untuk berkuasa (need for power). Kebutuhan untuk berkuasa ialah adanya keinginan yang kuat untuk mengendalikan orang lain, untuk mempengaruhi orang lain, dan untuk memiliki dampak terhadap orang lain. Orang dengan kebutuhan untuk berkuasa yang besar menyukai pekerjaan-pekerjaan dimana mereka menjadi pemimpin, dan mereka berupaya mempengaruhi orang lain. Hasil penelitian menunjukan para eksekutif puncak, para manjer, memiliki kebutuhan untuk berkuasa yang besar.

Kebutuhan untuk berafiliasi (need for affiliation). Kebutuhan ini yang paling sedikit mendapat perhatian dan paling sedikit diteliti. Orang-orang dengan kebutuhan untuk berafiliasi yang tinggi ialah orang-orang yang berusaha mendapatkan persahabatan. Mereka ingin disukai oleh orang lain. Mereka lebih menyukai situasi-situasi kooperatif dari situasi kompetitif, dan sangat menginginkan hubungan-hubungan yang melibatkan saling pengertian dalam derajat yang tinggi. Mereka akan berusaha untuk menghindari konflik.

Pola Kepemimpinan Otokratik, Demokratik, dan Laissez faire (permisif).

a.  Otokratik

Dalam kepemimpinan ini, pemimpin bertindak sebagai diktator terhadap anggota - anggota kelompoknya. Baginya memimpin adalah menggerakkan dan memaksa kelompok. Batasan kekuasaan dari pemimpin otoriter hanya dibatasi oleh undang - undang. Bawahan hanya bersifat sebagai pembantu, kewajiban bawahan hanyalah mengikuti dan menjalankan perintah dan tidak boleh membantah atau mengajukan saran. Mereka harus patuh dan setia kepada pemimpin secara mutlak.

n  Kelebihan tipe kepemimpinan Otoriter:

Seorang pemimpin otoriter biasanya bersifat pekerja keras dan memiliki disiplin tinggi. Penentuan keputusan lebih cepat karena tidak menggunakan musyawarah atau diskusi. Langkah – langkahnya penuh perhitungan dan sistematis, Ketepatan serta ketegasan dalam pembuatan keputusan dan bertindak sehingga untuk sementara mungkin produktivitas dapat naik.

n  Kekurangan tipe kepemimpinan Otoriter:

Suasana kaku antara atasan dan bawahan. Bawahan tidak memiliki kesempatan untuk mengemukakan pendapat atau ide-ide baru. kurangnya komunikasi antara pimpinan dan bawahan. Bawahan kurang dilibatkan dalam pengambilan keputusan. Sehingga dapat menimbulkan permusuhan diantara dua pihak.

n  Situasi yang tepat untuk menerapkan pola kepemimpinan otoriter

Pada saat pekerja tidak menyelesaikan tugasnya dengan baik, dan juga sering menunda-nunda pekerjaan serta tidak disiplin dalam peraturan yang ada. Otoriter cocok untuk pekerja yang memiliki kompetensi rendah.

b.  Demokratik

Seorang pemimpin mau ikut bergabung ditengah bawahannya. Hubungannya dengan bawahan bukan seperti majikan dengan bawahan, tetapi lebih seperti saudara. Dalam melaksanakan tugasnya ia mau mendengarkan pendapat dan saran dari orang lain. Ia juga mempercayai anggota karyawan yang lain bahwa mereka mempunyai kesanggupan bekerja dengan baik dan bertanggung jawab.

n  Kelebihan tipe kepemimpinan Demokratik:

Kepemimpinan demokratis dapat menampung aspirasi dan keinginan bawahan sehingga dapat menumbuhkan rasa memiliki terhadap organisasi pada pekerjaan. Pemimpin juga mendahulukankepentingan perusahaan daripada kepentingan sendiri

n  Kekurangan tipe kepemimpinan Demokratik:

Pemimpin memberikan kesempatan dan hak yang luas kepada bawahannya, maka mereka memiliki banyak sekali pendapat yang berbeda, sehingga menyulitkan pemimpin untuk menentukan pendapat yang sesuai dan yang tidak menyetujui kesepakatan yang ada. Proses pengambilan keputusan membutuhkan waktu yang lebih banyak serta sulit untuk mencapai kesepakatan

n  Situasi yang tepat untuk menerapkan pola kepemimpinan demokratik

Pada pekerja yang memiliki kompetensi tinggi, misalnya pada pekerja yang memiliki ide/pendapat yang menarik.

c.   Permisif (Laissez-faire)

Pemimpin membiarkan bawahannya melakukan tugas pekerjaanya tanpa ada koreksi dan pengawasan dari dirinya. Mutu unjuk kerjanya seluruhnya merupakan tanggung jawab bawahannya tanpa petunjuk atau saran dari pemimpin.

n  Kelebihan tipe kepemimpinan Permisif (Laissez-faire):

Keputusannya bebas hanya berdasarkan keputusan dari anggota, tidak ada dominasi dari seorang pemimpin.

n  Kekurangan tipe kepemimpinan Permisif (Laissez-faire):

Pemimpin sama sekali tidak memberikan koreksi terhadap pekerjaan bawahannya. Pembagian tugas sepenuhnya diserahkan kepada bawahannya tanpa adanya saran dari seorang pemimpin. Mudah terjadi kekacauan dan tingkat keberhasilan anggota atau kelompok disebabkan karena kesadaran dan dedikasi anggota kelompok, bukan karena pengaruh dari pemimpin.

n  Situasi yang tepat untuk menerapkan pola kepemimpinan Permisif (Laissez-faire)

Pada pekerja yang memiliki kompetensi dan komitmen yang tinggi. Seperti pada seorang pekerja yang tepat waktu dalam menyelesaikan tugas, pekerja yang konsisten dalam berbicara, dan pada pekerja yang sering mengeluarkan saran maupun pendapat yang cemerlang.